Elle est arrivée avec une demande claire. Précise, même. Elle voulait apprendre à moins contrôler, à mieux déléguer, à faire davantage confiance à ses équipes.
Elle n’était pas en déni. Bien au contraire : elle nommait ses angles morts avec une lucidité rare. Elle connaissait les travaux d’Isaac Getz sur les entreprises libérées, les modèles d’auto-organisation, les principes du self-leadership. Elle y croyait. C’était l’idéal qu’elle voulait incarner.
Et pourtant.
Quand les résultats ne suivaient pas (ou que le « maximum » de ses collaborateurs ne ressemblait pas au sien) elle reprenait la main. Par réflexe, presque malgré elle.
Le piège de l’idéal
Ce qui m’a frappée dans cet accompagnement, c’est la tension particulière que portait cette dirigeante : elle ne manquait ni de références, ni de conscience d’elle-même. Ce qui lui manquait, c’était la permission de ne pas être ce qu’elle pensait devoir être.
Parce que connaître un modèle ne suffit pas à s’y conformer. Et vouloir incarner un idéal peut, paradoxalement, nous éloigner de ce que nous sommes vraiment.
Se mesurer en permanence à un référentiel extérieur — fût-il inspirant — crée une forme d’exil intérieur. On se juge, on se corrige, on s’améliore… mais toujours depuis un endroit qui n’est pas complètement sien.
Ce qui s’est déplacé
De séance en séance, quelque chose a bougé.
L’objectif de départ, « comment faire pour moins contrôler ? », a perdu de son emprise. Non pas parce qu’il était faux, mais parce qu’il posait la mauvaise question.
La vraie question, celle qui a finalement émergé, était différente : « Dans quoi suis-je vraiment à ma place ? »
Ce déplacement peut sembler subtil. Il change pourtant tout.
La première question suppose qu’il y a un problème à corriger, un comportement à éliminer. Elle oriente vers un manque. La seconde question, elle, s’appuie sur ce qui existe déjà : une façon de voir, d’anticiper, de donner du sens. Ce pour quoi cette dirigeante est réellement faite.
Ce que cela m’enseigne, encore
J’avoue que j’ai dû questionner mon propre enthousiasme au début de cette mission. Une coachée lucide, cultivée, qui arrive avec une demande bien formulée, c’est enthousiasmant. Et c’est précisément là qu’il faut rester vigilant, ou au moins observer que le travail a déjà commencé !
Car l’enthousiasme du coach peut, lui aussi, devenir un filtre. On risque de travailler sur la demande formulée plutôt que sur ce qui cherche à se dire.
L’accompagnement ne consiste pas à aider quelqu’un à devenir meilleur selon un standard. Il consiste à créer les conditions pour qu’une personne reconnaisse — et assume — ce qui lui est propre.
Et vous ?
Quelle question avez-vous posée la dernière fois que vous vous êtes senti·e en difficulté dans votre posture de leader ?
Était-ce « Comment je fais pour corriger ça ? » ou « Qu’est-ce que ça dit de là où je suis vraiment à ma place ? »
La différence entre ces deux questions est souvent là où tout commence.